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舍弗勒在我們生活中扮演著“隱形冠軍”的角色：汽車、新空客飛機、倫敦眼、高鐵、風力發電機……它們的建造，都離不開舍弗勒產品。

作為一家全球性的汽車與工業產品供應商，舍弗勒在超過50個國家設有200多個分支機構。進入中國26年以來，舍弗勒已成為中國汽車和工業領域的重要供應商和合作伙伴。2020年在新冠疫情的影響下，舍弗勒依然取得了不錯的成績，在其集團四大區域中，大中華區業務復蘇最快，全年增長8.7%。

 

當被問及舍弗勒最大的核心競爭力是什么，舍弗勒大中華區首席執行官張藝林博士直言——“是我們的員工”。那么在舍弗勒，人才是如何驅動業務發展的？舍弗勒有著怎樣的人才管理之道？近日，筆者與張藝林博士和舍弗勒大中華區人力資源高級副總裁劉敏女士進行交流，了解舍弗勒快速成長背后的人力資源管理經驗，挖掘這家家族企業基業長青的有力支撐點。

 

全員參與 讓企業文化“擲地有聲”

 

眾所周知，激活企業員工的關鍵在于從文化價值觀入手，將員工的個人成長、價值追求與企業自身的理念、愿景結合起來，最終成就個人和組織的共同發展。

 

“舍弗勒的核心價值觀——長遠、創新、卓越和激情，是我們行為的指導方針。這些價值觀確定了我們重視什么人，提拔什么人，重用什么人。企業文化的一致性很重要，需從領導層開始貫穿整個企業。”談到舍弗勒的價值觀，張藝林博士深有感觸。

 

對于很多員工來說，企業文化往往“束之高閣”、十分抽象，即便公司的文化墻上貼滿了大大的標語，可能與自身的聯系相去甚遠。與一般企業不同，舍弗勒的企業文化卻能夠被有效感知，深入地被滲透，并能幫助企業創造對員工的感召力與凝聚力。

 

舍弗勒集團定義了企業的核心價值觀、領導力典范和員工行為典范。針對這些文化要素的關鍵詞，舍弗勒集團每年舉行“舍弗勒獎”的評選，評選方式完全轉變為自主推薦，為員工提供展現自我的平臺。舍弗勒集團還設有專門的評估委員會，根據每個價值觀要素的要求，進行層層評估，最終選出最佳典范，并公示給所有人。整個過程公開透明，讓大家心服口服。

 

此外，舍弗勒大中華區也針對獎項開展多樣化的宣傳形式，向全體員工廣泛征集故事，再把這些視頻故事通過內部平臺發送給所有員工，并通過點贊投票的方式讓更多員工參與其中。據劉敏女士介紹，“評獎”在大中華區已持續進行了很多年，最近一年參加故事征集的人數多達1300人。“通過這種方式，可以激勵更多的人朝著公司價值觀方向前行，通過榜樣的力量來推動我們的企業文化。”張藝林博士作出解釋。

 

舍弗勒特別注重創新文化，在這方面的做法也卓有成效。

 

為了保持創新，舍弗勒出臺了各種措施，比如在中國計劃建立創新中心，鼓勵創新項目發展、孵化落地。又比如搭建技術講壇，讓公司內部的技術能手、專家大拿積極分享，員工可聆聽學習。“我們希望技術講壇能變成一個激發創新想法，并且使創新落地的一個非正式的組織。”劉敏女士表示。

 

對于企業來說，文化價值觀承載著品牌的內核，不僅保證了今天的成績，也為組織的明天做出有力準備。通過長遠、創新、卓越和激情的企業文化，舍弗勒構筑了富有競爭力的護城河。

 

由“推”變“拉” 構建自驅式成長型組織

 

一直以來，舍弗勒注重多樣化員工培訓項目及再發展項目的建設。在員工的成長投入方面，舍弗勒可謂毫不吝嗇。

 

在張藝林博士看來，要保持企業競爭力，一定要投資人。通過持續“學習”，提高員工的能力，使其適應市場變化、優化產品和服務，最終推動企業的發展。“雖然我們相對來說是一個比較傳統的企業，但是員工的學習熱情絲毫不亞于一個初創公司。”

 

舍弗勒為員工提供了全方位、多領域的線上線下培訓課程，通過舍弗勒移動學院、舍家講壇、技術講壇等平臺，培訓內容覆蓋商業、管理、領導力、技術、創新等等方面。舍弗勒還積極帶領團隊向外學習標桿企業，找到自身與優秀企業的差距，并持續對標、調整進步。

 

與以往不同的是，舍弗勒全員學習模式正從“推動式”變為“拉動式”。

 

以前舍弗勒參加培訓的人一般由上而下指定，但這樣會產生一些問題，比如有些準受訓者因臨時工作太忙不能參加，有些認為自己不一定需要，學習意愿不強，還有些人想學卻沒有渠道，導致培訓的投入和需求沒有很好匹配。因此，舍弗勒轉變培訓思路，放開培訓渠道，讓有意愿培訓的員工主動申請。

 

“我們鼓勵自驅式學習，讓資源得到合理利用，因為只有員工自己真正知道自己的需要。“劉敏女士談到，舍弗勒經常會出一些爆款課程，一上線即被秒光。

 

張藝林博士表示，在這種積極的學習模式下，舍弗勒培養了一批“學霸”。“公司每個月會公布前100個學霸，然后學霸會免費進入學霸專區繼續學習。“劉敏女士補充道。

 

其實培訓只是舍弗勒員工成長的冰山一角，舍弗勒的員工發展采取70%在工作崗位上學習、20%公司內部導師制、10%線上線下參與培訓的模式，所以重頭戲更在于“在’干’中學”，舍弗勒鼓勵員工在工作中保持成長的狀態。

 

舍弗勒為員工提供了廣闊的職業發展空間，員工可以在集團內跨職能、跨區域轉崗流動，有項目管理、技術專家、管理領導三條職業發展通道，公司還持續為潛力人才提供跨國、跨文化交流的機會，在國際平臺上交流技術或鍛煉跨文化領導力。

 

像很多的德國企業一樣，舍弗勒的內部人才晉升率很高。“舍弗勒大部分優秀的管理人才都通過內部提拔而來，在這樣的氛圍下，大家會看到不斷有機會給到內部的員工，也就更愿意留下來，因為下一次機會可能就屬于自己。“劉敏女士解釋道。

 

對于優秀人才而言，是否在成長比“薪水、工作環境”等其他要素更重要。企業在幫助員工獲得更豐富的職業經驗和業務能力的同時，也能充分調動員工自身的好奇心和學習力，為企業輸出更多新的想法和創意，從而為個人成長和企業增長提供源源不絕的動力。

 

創新人才培育 雙元制教育打造人才蓄水池

 

提到舍弗勒最具特色的人才實踐，雙元制教育當屬其中之一。雙元教育培訓制度是德企文化的一大亮點，舍弗勒大中華區成功地將德國雙元制教育體系“移植”到中國，并本土化持續深耕了16年。

 

舍弗勒從在中國建立工廠伊始就引入了德國“雙元制教育模式，每年與合作學校共同制定定制化培訓計劃，招募80~100名大專生和中專生。舍弗勒作為培訓的主導者，獨立承擔實訓的運營費用，對這些學生進行三年的雙元制培訓，前兩年在學校和舍弗勒培訓中心進行學習，第三年進入舍弗勒生產部門進行頂崗實習。整個過程采用“三站互動、分段輪換”的培養形式，發揮三方協同育人的作用。

 

雙元制教育模式為舍弗勒培養了一大批優秀的生產骨干與技術人員，他們中的很多人從最初的操作工一路成長成為調整工、技術員、工程師。

 

舍弗勒不僅為自身企業培養人才，還心系行業，主動向社會開放培訓中心，為全行業及產業培養人才。

 

為什么會生起這份初心？張藝林博士介紹說，國內職業院校弱項在于實踐部分，所以我們就想到可以把握這個機會，為全社會的職業院校學生提升職業技能。

 

值得一提的是，舍弗勒(湘潭)培訓中心與湖南理工職業技術學院合作，每年為湖南理工職院九華分院約200名學生提供實訓課程，學員經過學院和培訓中心三年的“雙元制”培訓，達到條件的學生畢業后直接進入德國舍弗勒湘潭生產基地就業。

 

據悉，舍弗勒目前在中國設立了四大“產教融合”培訓中心(江蘇太倉、江蘇南京、湖南湘潭、寧夏銀川)，每年約投入2000萬元用于培訓中心運營。經過多年發展，舍弗勒的實踐獲得了地方政府的認可——2019年初，舍弗勒位于太倉和南京的工廠雙雙被評為“江蘇省產教融合型試點企業”。

 

中國經濟正處在轉型升級的關鍵時期，需要大量技術技能人才支撐國家經濟的高質量發展。“下一步，舍弗勒將繼續為培養高素質技能技術人才努力，在產教融合上下功夫，同時向成為國家級產教融合建設試點企業進發。”張藝林博士堅定地表示。

 

后記：

 

作為一家傳統企業，在瞬息萬變的烏卡時代，舍弗勒居安思危，不忘創新、追求卓越，不斷改革以適應新形勢的發展，由內而外煥發出勃勃生機。

 

張藝林博士強調，舍弗勒保持成功增長的態勢離不開優秀的員工，而對人的重視和投入是舍弗勒得以持續發展、穩步前進的關鍵要素。一直以來，舍弗勒堅定人本文化，充分尊重員工，注重員工發展，致力于成為讓員工信賴的企業。

 

“得人才者得天下”，相信舍弗勒以一貫低調的態度、堅實的步伐，將會走向一個更加美好的未來。